PROBLEM & AUSGANGSSITUATION
Eine überdurchschnittliche Fluktuation, insbesondere in den Bereichen Vertrieb und Produktentwicklung belastete ein führendes Unternehmen aus der Maschinenbaubranche. Dadurch ging dem Unternehmen immer wieder wichtiges Know-How verloren bzw. musste auf neue Mitarbeiter übertragen werden. Als Konsequenz daraus konnte das Wachstum durch neue Produkte mehrere Jahrehintereinander nicht gehoben werden. Zudem gab es erstmals in der Firmengeschichte einen Fall von Geheimnisverrat durch einen langjährigen Mitarbeiter. Dieses Ereignis führte dazu, dass der Sprecher der Geschäftsführung des Unternehmens Kontakt zu Corporate Trust aufnahm.
ANALYSE & FESTSTELLUNG
Neben einer Erhöhung der Sicherheitsmaßnahmen gegen Geheimnisverrat durch Mitarbeiter führte Corporate Trust eine Schnelldiagnose mittels Befragung zur Loyalität durch. Im Ergebnis zeigtesich ein CT-Loyalitäts-Index von 3,2, wobei insbesondere die Dimensionen „Vertrauen“ und „Konfliktbearbeitung“ mit Werten von 2,4 bzw. 2,6 deutlich schlechter als der Mittelwert ausfielen. Der Loyalitäts-Index hat in seiner stärksten Ausprägung einen Wert von 5.0. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch einen Index über 4.0 aus. Die Geschäftsführung wollte in einer ersten Reaktion ein Führungskräftetraining aufsetzen, damit diese besser mit Konflikten umgehen und das Vertrauen der Mitarbeiter gezielt gewinnen können.
Dieses Vorgehen folgt dem Schema „Symptom – Reaktion“. Wir von Corporate Trust empfehlen jedoch die Ursachen zu klären, bevor versucht wird mit einer Reaktion (=Handlung) das Symptom zubeeinflussen.
In dem vorliegenden Beispielfall hat sich durch eine systemische Auswertung der Befragung gezeigt, dass die Ursache für fehlendes Vertrauen vorallem der Umgang mit Abweichungen, Fehlern, Problemen – also schwierigen Situationen – ist. In diesem Kontext waren Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen, Ausreden und viele Analysen an der Tagesordnung. Vom Produkt und der Aufgabe her motivierte Mitarbeiter wurden dadurch behindert, ausgebremst. Glaubenssätze wie „Zum Schluss ist man auf sich alleine gestellt!“, „Wenn man sich auf jemanden Anderen verlässt, dann ist man verlassen!“, „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ setzten sich fest und führten zu Regeln und Richtlinien, die gute Ideen bzw. Innovationen in der Umsetzung erschwerten. Führungskräfte mussten über alles in ihrem Bereich Bescheid wissen, damit sie jederzeit auskunftsfähig waren, was wiederum zu einer erhöhten Kontrolle führte. Dies führte im Ergebnis dazu, dass gehäuft Mitarbeiter mit unternehmerischen Tugenden (Engagement, Bereitschaft Risiken einzugehen, Handlungsorientierung) das Unternehmen wieder verließen, was zu der erhöhten Fluktuation führte.
HANDLUNG & ERFOLG
In einem ersten Schritt wurden die vorhandenen Regeln und Richtlinien überarbeitet und alle Barrieren beseitigt, welche die Umsetzung von Ideen bzw. Innovationen behinderten. Parallel dazu habenwir die Regelkommunikation des Unternehmens verschlankt und die Problembearbeitung in kleinen, funktionsüber- greifenden Gruppen organisiert. Die sog. „Elefantenrunden“ dienten dann ausschließlich als Entscheidungsgremien. Als Impuls für eine Veränderung der mentalkulturellen Paradigmen im Kontext des Umgangs mit Fehlern haben wir mit den Führungskräften ½-tägige Workshops durchgeführt und ein Gruppencoaching installiert, in dem die kollegiale Beratung eine tragende Rolle spielt, um
den Führungskräften die Vorzüge einer aktiven Zusammenarbeit erlebbar zu machen.
12 Monate nach der beschriebenen Intervention hatte sich die Mitarbeiterfluktuation in dem Unternehmen halbiert, der CT-Loyalitäts-Index stieg bei einer erneuten Befragung auf den Wert von 4,1.
Die Umsetzungsgeschwindigkeit von Ideen bzw. Innovationen hat in dem Betrachtungszeitraum deutlich an Fahrt aufgenommen.
